绿色中国｜李策对话葛均波：探索医学创新转化 赋能健康中国建设

当今时代，医学创新和科研成果转化正成为推动健康中国建设的关键力量。随着科技的飞速发展和人们对健康需求的不断增长，医学科研领域取得了众多令人瞩目的成果。然而，这些成果若仅仅停留在实验室或论文中，便无法真正惠及广大民众。因此，推动医学研究和技术创新，将前沿的医学科研成果应用于临床实践和健康管理，对于提升我国医疗水平、降低医疗成本、满足民众日益增长的健康需求具有举足轻重的意义。

在医学界，中国心血管医生创新俱乐部（CCI）的诞生，对推动中国心血管疾病临床技术革新和科研成果转化，具有深远意义。十年前，国内高端医疗器械市场几乎被进口产品垄断，其价格高昂，让众多患者望而却步。以心脏支架为例，一个进口支架的价格高达4万元，这对于普通家庭来说，无疑是一笔沉重的负担。在这样的现状下，葛均波院士怀着让百姓用得起医疗器械的朴素想法，毅然决定发起创立 CCI。他深知，只有推动本土创新，才能打破国外的技术垄断，为患者提供质优价廉的医疗产品 。葛均波院士长期致力于推动中国心血管疾病临床技术革新和科研成果转化，创造了多个心脏病诊治上的“全国首例”和“上海第一”。他是中国科学院院士，复旦大学附属中山医院心内科主任、上海市心血管病研究所所长，身兼数职的他在心血管领域取得了令人瞩目的成就，成为众多医学从业者敬仰的楷模。他在血管内超声研究中，首次发现心肌桥特异性超声影像学诊断指标 “半月现象” 和 “指尖现象”，这一突破性发现，极大地提高了心肌桥的诊断准确率，让无数患者能够得到及时、准确的诊断和治疗，被国际权威心血管病教科书收录，成了心肌桥诊断的“金标准”，也被业界亲切地称为“葛氏现象”。在冠脉支架研发方面，他主持研制了中国首例可降解涂层新型冠脉支架，成功打破了国外产品的长期垄断，让更多患者能够用上质优价廉的国产支架，为我国心血管疾病的治疗做出了重要贡献 。他还首创“逆行钢丝对吻技术”，成功实施中国国内首例经皮主动脉瓣置入术、经皮二尖瓣修复术及经皮肺动脉成形术等一系列高难度手术，不断挑战医学极限，为心血管疾病的治疗开辟了新的道路。

在《“健康中国2030”规划纲要》强调创新的政策支持之下，CCI将如何发展？作为医者如何平衡临床工作与科研、教学的关系？医疗付费改革对病人端和医护团队端会产生哪些影响？人工智能技术在心血管领域的应用未来有着怎样的规划与方向？如何将临床痛点转化为科研方向，让研究兼具创新性与临床实用性？在医学科研成果转化过程中应聚焦哪些核心环节？有哪些合作风险需提前规避？高校、科研院所、医疗机构以及产业基金等如何配合推动成果有效转化？传统医学教育模式在培养创新型人才方面存在哪些局限？

带着这些疑问，主持人李策与全国政协常委、九三学社中央副主席、国家放射与治疗临床医学研究中心主任、复旦大学附属中山医院心内科主任、上海市心血管病研究所所长葛均波进行了一次深度访谈。

葛均波在《绿色中国》中表示：未来CCI会持续发挥平台汇聚作用，进一步整合临床医生、工程师、投资人等多方资源，通过创新大赛、学员培养等成熟模式，扩大复合型人才培育规模，同时加强与企业、科研机构的合作，打通从创新想法到产品应用的通道。在技术突破与应用方面，推动人工智能在医疗领域应用，历经多年研发的“观心模型”，整合多类数据辅助诊断，能快速推理给出建议，不过强调医生仍是临床主体。在心血管临床技术上，研发逆向导丝技术、Xinsorb生物可吸收支架等，攻克技术难题，同时指出干细胞治疗心脏病目前尚不成熟，需谨慎探索，不能盲目跟风。在医学教育改革领域，他认为传统医学教育存在局限，中国医学生多直接进入医学院，缺乏材料学等跨学科知识，对比美国“4+4”模式，呼吁中国建立更完善体系，鼓励医学生兼具医学与其他学科知识，培养医工结合的复合型人才，且强调人才培养不能急功近利，需时间沉淀。在成果转化方面，他提出“From the Doctors, by the Engineers, for the Patients”并补充 “Powered by the Investors and Entrepreneurs”，强调医生、工程师、投资人、企业家协同的重要性；指出国内存在成果转化难题，如 “僵尸专利”多、企业同质化严重，建议借鉴国际经验，设立“首席创新官”，完善考评机制，重视专利转化效益而非仅看数量。对于行业发展，他认为 DRG 付费改革需动态调整以适应医学发展；产业基金在成果转化中要平衡投资回报与长周期需求，避免过度干预，同时通过路演等方式促进项目与资本对接，且强调各环节都不能出错，才能确保产品从发明到应用成功。

主持人李策与葛均波院士在复旦大学附属中山医院的拍摄现场

以下为精选的节目对话实录：

李策：十年前，面对国内高端医疗器械严重依赖进口的局面，您发起创立了中国心血管医生创新俱乐部（CCI），致力于推动本土创新和人才培养；今年适逢CCI成立十周年，我们看到孕育的累累创新硕果：600+兼具临床思维与工程素养的复合型人才、500+创新项目、150+项专利、100+在研产品、50+创新企业、1本专业创新教材、1本行业专业报告，学员们都亲切地称呼您为“校长”。您能否介绍一下CCI的成功机制及核心理念，以及下一个十年，CCI将如何发展，为中国医疗创新事业带来更多贡献和惊喜？

葛均波：创立中国心血管医生创新俱乐部（CCI）之初，未曾预料到它能发展到今天这样卓越的规模与成就。作为一名在心血管介入治疗领域工作多年的医生，我亲历了冠心病治疗技术的演进——从最初的球囊扩张，到裸金属支架，再到药物洗脱支架的演进。

1999年我回国时，国内发展水平与现今尚有差距，高端医疗器械几乎完全依赖进口，价格昂贵。当时一枚心脏支架的售价高达四万元人民币。面对这一现状，我萌生了一个朴素而坚定的想法：我们能否自主研发出让广大患者都能负担得起的国产医疗器械？

基于这个初衷，2015年，我向我的学生们提议，创建一个平台，汇聚一批具有活跃创新思维的临床医生，并邀请材料科学等领域的工程师以及富有远见的商界人士共同参与。因为我们深知，任何一项创新成果要成功推向市场，实现产业化，都离不开产业界与资本的支持。同年9月11日，CCI正式成立。

为系统推进创新落地，2016年我们又成立了CCI创新学院。通过创新大赛甄选具有潜力的项目，经由集体论证与优化，推动其走向成熟。自2016年起，我们每年举办一届大赛并招募新学员。到2025年恰逢十周年，已经成功举办了十期研修班，培养了超600名创新人才。

令我倍感欣慰的是，如今在国内心血管医疗器械领域，从诊断设备到治疗器械，从植入式支架到心脏瓣膜，几乎所有关键环节都有我们CCI学员的身影和贡献。

作为CCI发起人与“校长”，我始终强调：鼓励创新，但不鼓励人人都去创业。发明创造与产业转化分属不同专业范畴，需各司其长。当然，许多学员依然满怀热情地投身创业浪潮并取得了成功，目前由CCI学员创立的初创企业已有50余家，这是生态逐渐成熟的表现。

回顾十年历程，CCI所取得的成就离不开每一位参与者的共同努力，也超出了我们最初的预期。

李策：您长期致力于推动中国心血管疾病临床技术革新和科研成果转化，创造了多个心脏病诊治上的“全国首例”和“上海第一”；您在血管内超声研究、冠脉支架研发、支架内再狭窄防治等领域取得一系列突破性成果，为提升中国心血管病学领域的国际学术地位作出了突出贡献。您能说说近年来，在心血管疾病临床技术的实践中，您和您的团队取得了哪些重要突破？

葛均波：近年来，我们团队重点推动人工智能与大数据技术在临床中的应用，以提升疾病诊断的精确性与效率。

我们设想中的人工智能医疗系统，应能够深度整合海量医学知识，在面对患者时基于数据库提供诊断建议，初步排除低关联度疾病，从而实现更高效、经济的早期筛查。

早在2017年全国两会，我就提议推进人工智能医学应用，倡议为医生配备“智能助手”。早期人工智能多处于静态阶段，而如今依托高质量临床数据，我们已能够训练出具备推演与思考能力的模型。

依托中山医院及心血管健康联盟积累的临床数据，我们开展了长达数年的模型训练工作。2025年2月25日，测试版模型正式发布。该模型能对患者主诉（如胸闷、食欲减退、水肿等）进行关联分析，辅助医生进行快速鉴别诊断。

经三个月临床验证与迭代，2025年5月，“观心模型”正式发布。该系统为多智能体（Multi-agent）诊疗平台，能整合检验、组学、影像、穿戴设备及临床症状等多源信息，进行综合分析，为医生提供决策支持。

需强调的是，医生始终是临床决策的主体。“观心模型”提供的是辅助意见，最终诊断与治疗方案仍需医生结合专业判断确定。该模型在知识广度和深度上可能超越单一专科专家，但医疗不仅是科学，更是人文关怀。因此，我们将其定位为医生的“智能助手”，而非替代者。

李策：“价值医疗”是美国哈佛大学商学院管理学教授迈克尔·波特（Michael Porter）在2006年提出的概念，被卫生经济学家认为是最高性价比的医疗，也就是以相同的或者更低的成本提升医疗效果。在心血管疾病的临床实践中，PCI等治疗手段的实施经常需要植入医疗耗材，如心脏支架、心脏球囊等。那么，在DRG支付改革的背景下，政府的集采政策使得心脏支架等的价格大幅下降。您觉得国内目前的DRG支付模式和药品与高值医用耗材集中带量采购政策（集采政策）是否在推动医疗服务向价值医疗靠拢？ 

葛均波：DRG它原来的名称叫Diagnosis Related Groups，我们把它翻译成疾病诊断相关分组。DRG付费模式是国家经过多方论证推出的重要改革，其本质是通过单病种收费提升医疗资源使用效率，该模式将随医学进展不断优化。

从临床角度看，医疗服务的核心始终是满足患者需求。我们努力在适当时机，为适宜患者实施合理治疗。集采通过“以量换价”核心策略，大幅降低药品与耗材价格，减轻患者负担。随着政策深入，如何在降价同时保证产品质量与供应稳定，成为需持续关注的问题。集采政策正显现更成熟与精细化的管理思路。

为促进医疗质量提升和基金高效使用，医保支付方式改革（如DRG/DIP）旨在优化资金配置、规范医疗行为。改革需贴近临床实际，不断完善分组规则。鉴于疾病复杂性与医疗行为多样性，仍存在部分病例复杂程度、资源消耗超出标准分组的情况。为此，特例单议机制为危急重症、创新技术应用等复杂情况提供弹性空间，确保患者能得到合理救治。

李策：注意到您有一个观点，您说不管再忙，都要尽量抽出每周两天的时间来做手术，为了保持自己的纯洁和好奇心。做手术的过程，让您会有什么样的成就感呢？

葛均波：首先，我始终将自己定位为一名临床医生。这份定位决定了我的工作重心与价值所在。在与患者的交流中，深入了解疾病的发生、演变过程以及他们最真实的感受；同时，对于一名介入心脏病学医生而言，正如外科医生一样，手术技术本身就是我们的核心能力。正如任何一种精密的技艺，若疏于练习，技法便会生疏。只有通过持续的临床实践，才能维持技术的精湛与敏锐，从而为患者提供最优质的治疗。

基于此，多年来，无论其他事务多么繁忙，我仍坚持每周安排两天手术日。

在职业生涯的早期，当我们的手术量尚不巨大时，我更多的是扮演“攻坚者”的角色。当我的学生或同事遇到极其复杂，甚至初次尝试未能成功的手术时，我会亲自接手，再次进行手术。我深知患者远道而来求医不易，一次手术的成败，不仅影响着他们的身体康复，更牵动着他们的心理与生活质量。因此，确保每一位患者都能带着满意的治疗结果出院，是我当时最重要的职责。

如今，我们团队的手术量已大幅增加，每周二、周四的手术日通常要完成超过200例手术，这已远非我一人之力所能及。令人欣慰的是，经过多年的培养与历练，我的许多学生和同事在技术上已经取得了长足的进步，手术的成功率显著提升，也能够独立处理各种复杂病例。现在，我的主要工作是负责我门诊收治的病人，并将他们的手术安排在这两天完成。同时，我依然是年轻同事们的坚实后盾。当他们遇到挑战时，我会和他们一起分析、探讨，必要时亲自上台，为他们演示并完成手术。

我深知个人的时间与精力是有限的，不可能亲自完成每一台手术。更重要的是，要为年轻医生创造机会，搭建成长的阶梯。因为每一位卓越的医生，都必须经历从生疏到熟练的成长轨迹，而这种历练，正是在一次次解决复杂问题的实战中完成的。

对我而言，坚守在手术台前，不仅是职责，更是我作为一名临床医生的身份认同。因此，每周两天的手术安排，是我雷打不动的坚持。它让我时刻与临床一线保持最紧密的联系，也让我从帮助患者解除病痛中，获得最纯粹的职业成就感。

李策：我们经常说医者仁心，中国有一句古话：“德不近佛者不可为医，才不近仙者不可为医”。到底医者何医？ 您身兼复旦大学附属中山医院主任医师、博士生导师、上海市心血管病研究所所长等多重职务，必然面临临床工作的高强度、科研攻关的持续性以及教学任务的时间与精力分配难题。您是如何平衡临床工作与科研、教学的关系的？

葛均波：临床医学兼具经验性与科学性，这要求医生既需广泛接触病例，也需依托客观证据进行精准判断。

说它是“经验科学”，是因为有效的诊疗建立在丰富实践的基础上，要求医生必须接触并深入了解足够多的患者。我们有时会观察到一种现象：部分医生擅长撰写学术论文、从事基础实验，但在临床诊疗能力上却有待提升。究其原因，一方面可能是缺乏与患者深入沟通的耐心，另一方面则是其知识体系过于偏重理论，脱离了鲜活的临床实践。

说它是“严谨科学”，是因为近代医学的发展，使精准诊断越来越依赖于客观的辅助检查手段。从心电图、X光到超声心动、磁共振，这些现代化技术为我们揭示病因提供了前所未有的精确工具。这并非要取代传统的“望、触、叩、听”，而是要将二者有机结合。例如，我通过触诊在患者腹部发现一个包块，但要判断其性质——是肿瘤还是其他病变？是良性还是恶性？——就必须借助现代影像学等手段。

然而，在现代医学体系中，我们面临一个值得警惕的悖论，这也是对您所提“平衡”问题的核心回应。随着医生职称的晋升，从主治医师到主任医师乃至教授，其临床实践的广度有时反而会变得越来越窄。有些专家成为教授后，可能只专注于冠心病，有些只精于心力衰竭，还有的只处理心律失常。

这种高度的专科化固然有其深度优势，但也潜藏着风险。当接诊的患者病情恰好在其精通的领域内，诊断或许不成问题。但当病情稍显复杂，或超出其狭窄的专业领域，抑或合并多种疾病时，误诊与漏诊的风险便会显著增加。

这恰恰说明，医学是一门永无止境的探索，没有任何一位医生能够无所不知。因此，对我而言，平衡临床、科研与教学的关键，恰恰在于“不平衡”——即始终将广泛而深入的临床实践作为一切的基石。唯有持续立足于一线，面对最多样、最复杂的病例，才能催生出真正有价值的科研问题，并获取最鲜活的教学素材。一个脱离了广阔临床实践的学者，其研究与教学终将成为无源之水、无本之木。这便是我理解的“医者何为”，也是我努力践行的准则。

李策：您在心血管科研领域深耕多年，从攻克逆向导丝技术到研发Xinsorb生物可吸收支架，每一项研究都兼具创新性与临床实用性。在科研选题阶段，面对众多潜在研究方向，您是如何从临床实践中精准捕捉未被满足的医疗需求，将临床痛点转化为科研方向的？ 

葛均波：您提到的逆向导丝技术与生物可吸收支架研发，恰好代表了两种不同性质的创新路径。我认为，一名优秀的临床医生，不能仅仅满足于被动地应用书本知识。尤其是在大型三甲医院，学科带头人更应具备一种主动的、深入的探究精神，我们称之为“琢磨”。因为我们对疾病的认知本身就是一个不断接近真相的动态过程，今天的标准疗法，或许在未来看来仍有改进空间。

第一条路径，是源于临床困境的即时突破与持续优化，逆向导丝技术的演进便是典型。这项技术诞生于一次濒临失败的手术。当时，面对一根完全闭塞的冠状动脉，传统的正向导丝无论如何都无法开通。按照常规，手术只能宣告失败。但那一刻，我没有放弃，而是在反复思索：失败的症结何在，突破口又在哪里？

当时，一位技术员无意中启发了我：“能否逆向尝试？”尽管这个想法与我所受的传统医学训练——即侧支循环不能用于逆行操作——完全相悖，但在走投无路之际，我决定打破常规。出乎意料的是，尝试竟然成功了。这次成功让我意识到，医学的真知灼见，有时恰恰隐藏在教科书之外的“无人区”。

然而，初代的逆向技术并不完美，它解决了“通不通”的问题，但如何将逆向导丝顺利地从血管中“取出来”，成了一个新的、有时甚至更耗时的难题。我曾经历过一台历时九个半小时的手术，其中最后近三个小时，都在尝试用各种“不得已”的、近乎“粗暴”的方法处理这根导丝。这让我深刻认识到，一个真正的创新，必须是优雅且高效的。

真正的灵感，来自于一次偶然的跨界思考。我在机场阅读一本历史书籍《黑雪》时，书中“防线前移”的军事思想给了我巨大启发。我豁然开朗：我们为何要被动地“捕捉”导丝？为何不能主动地在闭塞病变处“迎接”它？

基于此，我们开创了“主动迎客技术”（AGT, Active Greeting Technique）。它的原理，就如同您约朋友来家做客。与其给出一连串复杂的路线指令，不如直接开车到高速出口，亮起双闪灯等他。他一出收费站就能看到你，跟着你的车，两分钟就能到家。在手术中，我们预先将一根指引导管精准地放置在闭塞病变的末端，像在出口“等候”的车辆一样，逆向导丝一旦穿出，便能立刻实现对接。这项技术的应用，将原先一个极其复杂、耗时良久的操作，缩短至平均两三分钟即可完成，极大地提升了逆向技术的成功率与效率。这个过程，生动地诠释了“多琢磨”的力量。

第二条路径，是着眼于未来的前瞻性布局与长期坚持，生物可吸收支架的研发历程即如此。

早在2005年第一代药物支架上市之际，我们就预见到其永久存留体内的局限性，并开始布局可降解支架的研发。这是一条截然不同的创新之路，它考验的不是瞬间的灵感，而是长达十五年的系统性工程与坚韧。

从2005年申报第一项专利开始，我们首先进入了漫长的临床前研究。我的研究团队前后在超过200头猪身上进行了动物实验，系统观察支架的降解时间、炎症反应、血栓风险等关键指标。这一阶段，我们走了整整8年。直到所有数据都证明了其安全性，我们才将厚厚的资料提交给国家药品监督管理部门，申请开展人体临床试验。

获批后，我们先是完成了小规模的人体研究，半年后再次提交结果，经审核批准，才得以开展更大规模的随机对照研究。从2013年第一例人体植入，到2020年4月产品最终获批上市，前后历时整整15年。

当支架上市，祝贺纷至沓来时，我却回复了一个“哭脸”的表情。因为这个项目的周期之长，几乎磨平了我所有的性子。我招收的第一个负责此项目的研究生，一路从硕士、博士、博士后，到自己也成为了博士生导师，他导师的这个“课题”才终于结题。

因此，临床创新的选题，既来源于对眼前“痛点”的敏锐洞察与不懈钻研，也来源于对未来趋势的远见卓识与战略定力。前者需要智慧与灵感，后者则需要信念与坚持。

李策：您的团队2025年初发表了22篇高水平研究成果令人瞩目。这些基础研究成果中哪些已明确转化方向？领军专家作为行业意见领袖，在临床科研领域具有独特优势，但成果转化需要产业思维与商业能力，这些往往不是临床专家所擅长的。请问临床专家在转化过程中应聚焦哪些核心环节？有哪些合作风险需提前规避？

葛均波：我们必须清醒地认识到，科技成果转化是一项极其艰巨的，甚至可以说是痛苦的系统工程。社会上存在一种误解，认为“今日投资，明日即可上市销售”，这在医药和医疗器械领域是绝无可能的。任何一项严肃的创新，都必须遵循严谨且漫长的研发与验证周期，任何违背这一规律的速成，都值得警惕。

关于临床专家在转化中的角色，我们的认知也经历了一个不断深化的过程。最初，我们在《医学科技创新与成果转化》一书中提出了一个模型：“From the Doctors, by the Engineers, for the Patients”。这个模型的逻辑是：由身处一线的医生发现临床问题、提出创新构想，再由工程师将其转化为技术专利或产品原型，最终服务于患者。

在当时看来，这是一个理想的闭环。然而，在多年的实践探索中，我们发现这一线性模型存在着关键的缺失环节。创新要走向市场，其过程必须“社会化”。

因此，我们在新版的理论体系中，为这个模型补上了至关重要的一环：“Powered by the Investors and Entrepreneurs”。

这个完善后的模型，清晰地回答了您的问题——临床专家应聚焦于何处，又该如何协作：

临床专家的核心环节：专家的核心价值在于“源头”，即“From the Doctors”。我们必须扎根临床，精准地发现并定义那些“未被满足的真实需求”，并提出具有前瞻性的、科学的解决方案。这是整个创新链条的起点和灵魂，是任何其他角色都无法替代的。

规避核心风险——构建完整生态： 最大的合作风险，恰恰在于未能构建一个完整的合作生态。如果一个项目只有医生和工程师，而缺少了资本的助力和企业家的产业化能力，那么失败几乎是必然的。医生必须认识到自身的边界，主动拥抱社会资本与产业力量。

我们对“成果转化”的定义也因此变得更加严格：转化成功的标志，绝不仅仅是发表几篇高水平论文，或是完成职称晋升。真正的成功转化，是企业家将产品原型变为标准化的产品，再变为能够进入市场、服务万千患者的商品。

这正是我们中国心血管医生创新俱乐部（CCI）在过去十年间，倾力探索并成功走通的道路。回望这十年，我们所构建的，已不仅仅是一套流程或一个平台，更是一种鼓励创新、包容失败的“创新文化”，以及一个能够让临床、科研、工程、资本、产业等多方力量高效协同、共生共荣的“创新生态圈”。这才是确保创新之树常青结果的根本。

李策：在泛血管疾病诊疗的变迁过程中，新兴技术不断涌现，例如生物可吸收支架、基因治疗、干细胞治疗等前沿技术在心血管领域已有初步探索，这些新技术在泛血管疾病临床诊疗中的应用现状和前景如何？

葛均波：2000年，我参加美国心脏协会的年会，回来后跟我的老师，陈灏珠院士讲：“陈老师，我们要建干细胞实验室”。“您看，有了心电图，我们可以诊断心律失常、心肌缺血；有了超声（彩超），我们能看见心脏跳动的情况；有了造影技术，我们有了介入心脏病学。接下来一定是组织工程的时代”。于是在2000年，我们建立了复旦大学干细胞与工程中心，我任中心主任。

后来我们就做了老鼠、猪的肿瘤干细胞移植研究。直到2005年，日本有个医生叫Yamanaka（山中伸弥），他发现了诱导多能干细胞（iPS细胞），2012年，获诺贝尔奖。干细胞治疗研究得到了学界高度认可。

随着研究的深入，我们发现的问题也越来越多。比如，2000年美国心脏学会年会有外科医生介绍从患者大腿取肌肉扩增后制成“气泡”打入心肌缺血周边，有效改善缺血。我们当时认为极好，心梗心衰时干细胞治疗或成解方，但事实远复杂得多。研究发现干细胞“种子”撒下后能否存活生长、长成何物均是问题，因为干细胞具有多向分化潜能，需定向诱导分化。

科学就是要一步一步接近真相。但现在，在某些领域我们还没有找到答案，不过这并不妨碍我们继续探索研究。尽管这些新技术、新方法还不够成熟，希望未来这种治疗手段，能给中晚期心脏病患者、心肌坏死患者，包括那些因为糖尿病足面临截肢的人，提供更多治疗选择，在疾病预防、功能重建和整体预后提升方面发挥关键作用，成为防治泛血管疾病的有力手段，推动泛血管疾病管理与治疗范式演进。

李策： 您作为复旦大学博士生导师，长期致力于医学人才培养，不仅培养出大批优秀的心血管领域青年医生和科研人才，还多次呼吁医学教育改革。在您看来，传统医学教育模式在培养创新型人才方面存在哪些局限？

葛均波：对照发达国家，国外医学培养多采用“通识教育+医学教育”模式，相当于八年一贯制，学生入学前已具备多学科背景，这种知识结构更利于跨界创新。相较而言，我国医学教育，仍以高中起点，五年制为主体。学生知识结构相对单一，缺乏多学科视角，不利于创新思维培养。

因此，若希望进一步激发创新，最好的方式是让医学生在学习医学的同时，再修读材料学等学位。另一种思路是，鼓励其他大学读至一定阶段的学生，如在政法大学读到三年级，突然想将来做临床医生的学生，只要他们通过严格考试并满足相关条件，即给予他们接受医学教育的机会，使其原则上就能具备“双料”技能。事实上，我们目前也在鼓励这种模式，比如部分医学院的CCI正尝试的。

我们鼓励医生在临床中主动发现问题，如觉“这个钳子太长不好用”或者“这个器械是直的，不好操作需改进”，此时医生往往无法独自完成改造，需要与工程师合作，相当于两个人共同完成一件事。未来，我们也希望通过CCI等平台，培养更多能够跨界思考的医学生，让他们毕业后去读材料学或化学学位，再回临床，这样发现问题后，解决起来更容易。所以我们认为，中国需要探索建立新教育体系：先读普通大学，再进入医学院。当然，我也在思考，未来能否探索出一种更为融合的方式，使得医生在临床中发现问题时，能够直接运用材料学等知识，清楚如何改进、使用何种材料最为合适。此举对医学创新、发明创造及成果转化均更加有利。

李策：医工结合是很多成果进行转化的必由之路。医工结合往往是医学与材料、工程、软件等跨学科的结合。从人才培养的角度，如何在医学院中培养医工结合的复合型人才？

葛均波：任何体系皆有优缺点，增加跨学科培养无疑会延长学制。如一个人原本读五年大学再规培三年，就能当医生，若再读材料学学位等，时间成本较高。

但国际经验表明，复合型人才更具创新活力。如以色列，有些人大学毕业后要服兵役。我们曾经引进过一个诊断心衰的器械，这个器械的研发者是三个好朋友，他们大学毕业后服过兵役，接触过一种设备，约电脑大小，挂墙上可探测到墙另一边的水含量。他们从部队回来以后就想：“既然这样，我们能不能在病人身上放一个发射器，再放一个接收器，让声波穿透两个肺，通过探测肺里的水含量来判断病情呢”？他们就是看到了军事领域的设备，然后把它运用到了医学上，发明了该器械。

我们应探索在不显著增加学制的前提下，融入工程、材料等学科内容，同时保持医学教育的主体性与专业性。避免急功近利，创新需耐心与沉淀。

李策：国际上有很多成功的成果转化平台，譬如芝加哥大学以Arch Venture Capital牵头的成果转化平台，孵化出莫德纳（Moderna）公司的Flagship Pioneer，剑桥大学科技园，梅奥诊所－亚利桑那州立大学（Mayo-ASU）的医工结合教育项目以及医疗科技加速器MedTech Accelerator。目前在国内，国家高度鼓励产学研一体化平台，以及科研院所的成果转化。医疗领域的成果转化除了需要完善的成果转化政策和条例以外，还有应该具备研究型医院，有GMP实验室的产业园区，政府扶持资金以及以成果转化为目标的市场化产业基金有效协同。

与欧美相比，我国医学成果转化在创新链衔接和资本支持体系等方面尚存差距。请问有哪些国际合作模式最值得借鉴？在人才交流与标准对接方面有哪些提升空间？

葛均波： 首先我们必须承认，在医学成果转化领域，我国的起步相对较晚，因此虚心借鉴国际成功经验至关重要。但在借鉴之前，我们必须正视国内创新生态的一个核心挑战——产业的“同质化”竞争与对知识产权的尊重问题。

国家近年来倡导破除“内卷”，这在科技创新领域尤为重要。我们观察到，一个创新理念出现后，短期内便会涌现出大量同质化的公司。以肾动脉交感神经消融术（RDN）为例，这项技术在国外可能仅有一两家领军企业，而在国内，短时间内竟催生了近二十家公司。这种缺乏差异化的蜂拥而上，是不可持续的。

因此，在CCI的第一课上，我便向学员强调：我们鼓励在他人成果的启发下做得更好，但我们极不鼓励，甚至反对那种缺乏核心创新的简单模仿。这本质上是对知识产权的漠视，严重挫伤了原创者的积极性——一项耗时数年研发的成果，若在数月内即可被轻易复制，那么谁还愿意投身于艰难的原创探索？要扭转这一局面，需要全行业乃至国家层面的共同努力与制度建设，真正让创新者的心血得到尊重与回报。

在解决了这一思想根基问题后，我们再看国际经验，我认为最值得借鉴的，并非某个单一平台，而是其背后系统性的制度与文化：

第一，是人才培养的底层设计。国外顶尖的医学教育体系中，许多医生在学医前都拥有其他学科的本科背景。这种“博学而后专”的模式，为他们提供了更宽广的知识视野和交叉学科的思维能力，这是催生源头创新的重要土壤。

第二，是院内的创新支持体系。国际一流的研究型医院，往往拥有成熟的机制来鼓励临床研究与成果转化。例如，一个肾脏科可以同时运行上百项覆盖从基础到临床的全链条研究。更关键的是，他们普遍设立了“首席创新官”（Chief Innovation Officer）这样的专业职务。当医生有了专利或成果，创新官会负责介入，专业地处理后续的商业谈判、合作对接，以及至关重要的利益分配机制（如何界定医院与个人的权益），从而免除医生的后顾之忧，形成良性循环。

第三，是由此孕育的创新文化。当制度与体系完善后，一种积极的创新文化便会自然形成。在这种氛围下，许多过去习以为常的临床流程，只要多一份审视，就可能发现优化的空间。这正是我们CCI致力于打造的“创新生态圈”的核心——让创新成为一种习惯。

为了在国内推动这种生态的形成，我于2017年发起成立了“中国医学创新联盟”。我们曾通过发布医院创新排行榜（后根据国家政策调整为“创新力评估报告”）的方式，依据专利申请量、专利转化率、发明专利质量（PCT专利）以及转化效益等客观指标，为各家医院的创新转化工作提供一个参照系。我们的目的并非为了排名，而是希望通过标杆引领，鼓励先进，带动后进，共同构建一个推崇并善于创新的积极生态。

归根结底，我们必须明确：创新本身，或许只是一纸专利或一篇论文；而转化，则是将这张“纸”变为能触及患者、解决病痛的产品与商品。创新与转化，二者同等重要，相辅相成。这才是医学创新的终极目的与价值所在。

李策：在过去，很多研究人员的成果，往往追求的是发文章、评职称，很多的研究成果并不能直接用于转化。随着国家对成果转化的重视，高校、科研院所、医疗机构应该如何改变考评机制，从而有效地推动产学研一体化的落地？

葛均波：这正是我之前提到的“创新力评估”工作的初衷。在早期的评估中，我们便发现了一个发人深省的现象：中国中部地区某家大型医院，一年内申请了数百项专利，然而转化率为零。这些专利证书，仅仅沦为了部分医生晋升职称、获取荣誉的“敲门砖”，其本身对医学进步与产业发展的实际贡献几乎为零。

我举一个形象的比喻：我们日常使用的杯子是单个的。如果有人设计了一个可以同时放置三个杯子的架子，这或许是前人未曾做过的，他因此可以申请一项专利。在旧有的考评体系下，凭借这张“纸”，他或许能够顺利晋升。然而，这样的“创新”对社会进步并无实质性贡献。

我们将这类仅有形式、缺乏转化价值、无法真正“活”起来服务于社会的专利，称之为“僵尸专利”。

因此，在我们的评估体系中，我们坚决摒弃了唯数量论的导向，转而关注一个多维度的、以质量和效益为核心的评价体系。我们认为，考评机制的改革应聚焦于以下几个关键层面：

从“数量”转向“转化率”： 评价的核心不应是申请了多少项专利，而是在这些专利中，有多大比例成功实现了转化，真正从“纸”变成了服务于人的产品。

从“形式”转向“质量”： 必须对专利的类型进行区分。评估时应更加侧重那些代表核心技术突破的发明专利，以及具备国际竞争力的PCT（国际专利），而非仅仅是技术含量较低的实用新型专利。

从“证书”转向“价值”： 衡量一项专利的最终标尺，是其转化后所产生的实际效益。这包括经济效益，也包括通过作价入股等方式实现的股权价值。一项成果能够被资本市场认可并投入真金白银，是其价值最直接的体现。

令人欣慰的是，我们看到国家层面的考评与职称晋升机制也正在发生积极的转变，开始越来越多地关注成果的转化情况与实际贡献。将科研成果通过作价入股等方式进行产业化，正成为衡量其价值的重要指标。这种以价值为导向的变革，必将有效推动产学研一体化的真正落地。

李策：产业基金是成果转化的重要一环。适合成果转化的产业基金应该在追求投资回报的同时，又带着成果转化的思维，即从临床以及实验室产生的成果，最终通过资本的助力变成产品和服务回归到临床，实现闭环。以创新药领域的成果转化项目为例，很多的基金投资期与创新药项目所需要的长周期不匹配，有时产业基金还会设置一些不利于早期成果转化公司发展的机制，使得对投资领域不熟悉的医护团队陷入被动。您建议建立什么样的机制，可以有效避免类似的情况发生？

葛均波：首先，我认为我们必须正视这种差异的客观存在。资本追求回报，学者追求探索，这并非本质矛盾，而是创新生态中不同角色的天然属性。投资机构并非慈善组织，若无法获得合理回报，资本便会离场；反之，医者的心血结晶若得不到价值体现，创新的源动力也会枯竭。

问题的关键在于如何平衡，而非消除差异。对此，我一直呼吁建立并完善“首席创新官”制度。首席创新官应是一位复合型专家，他既要精通相关法律法规，又要具备精准评估技术价值与市场前景的能力。他的核心职责，便是在创新团队与资本方之间搭建一座专业的桥梁，设计出能够实现双赢或多赢的合作架构，避免出现成果被短期套现离场，导致项目后续乏力、投资方蒙受损失的不公平局面。同时，我们必须向资本方坦诚并共同面对医学创新的高风险性。并非每一项投入都能保证成功。

因此，一个健康的生态，必须让投资者在承担风险的同时，也能在成功的项目中获得可观的回报，这样他们才有持续投入的动力。要实现这一点，我认为有几个原则至关重要：

第一，尊重资本的专业判断。我们不能强迫投资，投资决策必须基于投资者自身的专业评估。我们能做的，是通过路演等形式，将项目的转化痛点、所需周期、资源需求以及社会价值，进行专业、透明地阐述。

第二，也是最核心的一点，是实现研发与临床应用的无缝衔接。一个产品的成败，技术本身与如何使用它，同等重要。

这里有一个经典的案例：雅培公司曾重金投入一款生物可吸收支架，其材料（聚乳酸）与我们的技术路径相似，但最终却因商业上的失败而被迫撤市。我们深入分析后发现，其失败的根源在于——研发团队与临床应用团队之间出现了致命的“脱节”。研发者基于理论，建议患者术后仅需服用一年抗血小板药物。然而，临床实践表明，许多患者停药后发生了心肌梗死等严重不良事件。如此差的临床效果，导致医生不敢用、不愿用，雅培最终也深陷泥潭。

而我们的路径则完全不同。通过扎实的动物实验，我们明确了支架在体内完全降解需要三到四年。基于这一客观数据，我们从一开始就制定了长达三到四年的抗血小板治疗方案，并成功说服了伦理委员会。最终，我们的支架展现出优异的临床效果。外界常常好奇我们的技术是否在设计或材料上更胜一筹，其实本质的差异，在于我们真正打通了从“研发数据”到“临床指南”这“最后一公里”。

我常常用一个比喻来解释这个问题：一位常年开桑塔纳的司机，驾驶技术可能很娴熟。但你突然让他去开一台高性能的奔驰，他若不了解其特性，一脚油门下去，很可能就因动力过猛而失控。车是好车，但人和车没有匹配。

这充分说明，成果转化是一条环环相扣的精密链条，从最初的发明构思，到最终的临床应用方案，任何一个环节的疏忽，都可能导致整个项目的功亏一篑。